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有句话叫教会员工，上级轻松，你和下属就像是师傅带徒弟， 你比下属有经验，你要去指导他们，对新人你一定希望她能尽快独当一面，对老员工你可能希望他更进一步，承担起更复杂的工作。
你指导下属工作的过程，就是培训他们的过程，当上管理者之后，你有必要学习一点培训技巧，今天小编就为大家分享一套在培训界很精单的培训方法，把它放到你日常指导下属工作的场景里，这套方法概括起来就是四句口诀：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。
我们先来分解第一个动作，我说你听，也就是口头指导，这一步的关键是交代到位，你可以遵循三个步骤来把事情交代清楚，是什么、为什么、怎么做。是什么是指我接下来要你做的是什么事，为什么是指这件事对公司或个人的意义是什么，重要性有多高，怎么做是指我建议你怎么做，一二三，最后这一步是帮助下属拆解任务，建立流程，强调重点，这个过程可能你听起来简单，但实际工作中，你未必每次都能把没一点交代清楚。
举几个例子，比如你是客户销售经理，要让新来的一个销售代表给客户去个催款的电话，不就是个电话嘛，可能你扔下一句，小张你提醒下我们几个大客户，该付款了，然后你就离开了，小张却没有办法执行你这个命令，他不清楚，客户不按时付款，有什么后果，客户要是拒绝了该怎么办，还是小张又担心问太多，这么简单的事都搞不清楚，于是他硬着头皮犹豫再三，终于拨通了客户的电话，结果因为拿捏不好说话的分寸，最后把一个老客户给得罪了。
如果用上面说的三个步骤，你可以这么说，小张我需要你今天帮我给我们的几个大客户去个电话，提醒一下他们该付款了，这是什么，把基本信息交代清楚，然后你要告诉下属，为什么给他布置这个工作，引起她的重视，比如你可以说，小张向客户收款这事，对公司的经营非常的重要，不然的话公司现金流都有可能会断。一个称职的销售人员，既要能卖的出去东西，也要能及时收的回钱，你前期对外销售表现的不错，回款这块也要学一学，这是为什么既点出了公司的利益点，也点出了下属的利益点，接下来你还不能让小张直接拿起电话就打，你要把具体怎么做，和他再拆解一下，比如首先你需要先了解对方的过往付款记录，然后你需要找对客户的付款决策人，最后才是拿起电话去催款，至于电话里怎么跟客户沟通，你也应该把常见的注意事项告诉下属，只有这样，下属对该怎么办好这件事才算是搞清楚了。
完成了我说你听有时候是不够的，你需要再加上你说我听，一方面很多你认为是常识的经验和技能，对新人来说不是马上就能搞清楚的，另一方面下属如果有不懂的地方，可能害怕你说他笨，不敢主动去问，当然在这一步你不需要那么生硬的说，你重复一遍，你可以把步骤和道理交换到具体的场景里面，让下属发表他的看法引出自己的疑问，比如刚才的例子里，你可以这么对小张说，那么你要给A客户打电话，你会怎么做，这时候小张开始分析对方的付款记录，关键决策人，并且假设了对方在电话里可能会出现的反对意见，这时候就可以给出你的建议了，不要嫌我说你听，你说我听太麻烦了，有很多外资企业管理，甚至提出他和下属布置工作要说三遍，他说一遍下属复述一遍，刚转身要走他把下属叫过来在复述一遍，有些管理者爱摆出老大的架子，总喜欢说这种小事不要让我说第二遍，很不幸，大多数下属和你我一样，都是普通人，不是会读心术的神仙。
第三个动作是我做你看，也就是亲身示范，大部分稍微复杂一些的任务，在下属刚接触的时候你需要给他亲身示范，需要注意的是，亲身示范不能与亲力亲为，示范的重点是保证下属看得清楚学的到，所以你应该遵守严格的流程和步骤，让下属学到良好的工作习惯，这一步追求的是可复制的工作方法，而不是你自己觉得怎么方便，就怎么来。其实亲身示范一方面是做给下属看，另一方面也能让你跟一线工作保持接触，很多时候只有你亲自去做，才会看到问题在哪儿，才知道怎么优化流程。也更容易在下属中建立信任，所以再拿那个例子来说，你其实可以当着小张的面，亲自给客户打个电话，示范整个沟通的过程，这样对下属来说他掌握起来会更快，那么上级做完了，下属看到了是不是就结束了呢？当然不是，就像我们不下游泳池永远学不会游泳一样，下属是很难看会一件事的，所以还有你做我看这一步，也就是跟着下属去工作，在他身边进行观察过后进行反馈，这个过程中你得提醒自己不要陷入两种状态，一种是控制欲太强，在观察下属做事的时候，总忍不住打断他们，你需要做的是记录下问题，事后再反馈，有的时候你得找机会，让下属狠狠的失败一次，摔个跟头才记得牢。另一种是心太软，比如工作流程有五个步骤，下属跳过了一部，结果好像也没出什么问题，所以就过去了。但正确的做法是，一定要指出来，让他重新按照五个步骤走。
在这里我非常欣赏，我们一个学员企业的做法，先僵化，后优化，再固化，特别是新员工先，不要想如何创新，而是先把流程操作步骤，老老实实地走一遍，观察的时候，你再开始针对他的完成情况，进行一次反馈，反馈主要围绕三个部分组成，表现好的地方可以提升的地方和下一步的改变计划，反馈的时候要记得让下属自己先说，你再点评，这样有两个好处，一个好处是给自己留足思考和观察的时间，你不仅要看到下属怎么做，也得了解他们怎么想，不要以为你真的就那么懂他们的想法。另一个好处是，人对于别人的点评和建议，有一种本能的抵触情绪，你先说，下属很容易就开启了抵触情绪，很多话就未必听得进去了，找到制约表现的具体行为点，最后你需要注意的是，有的时候下属事情做不好，可能跟个人特质有关系，那么你培训下手的时候一定要注意寻找制约下属表现的具体行为点。
举个例子我曾经有一个下属是我的销售主管，各方面表现的都很优异，但就是业绩上不来，客户经常向我投诉她，说她沟通有问题，但这个反馈还是太不具体，到底他是不会倾听，还是不会表达，是书面沟通还是口头交流有问题，我平时和他开会觉得挺正常的啊，我就和他一起去拜访客户，我马上发现，原来他在谈判桌上非常容易情绪失控谈判，大家知道对方常常需要故意的给我们施加压力，有的时候会说风凉话，甚至有的时候不专业的谈判对象会进行人身攻击，我就发现我这位下属，当他在谈判桌上被对方施压的时候，特别容易入戏，情绪一上来就什么也不管不顾了，很显然他是在沟通中的情绪控制上出了问题。
找到问题之后，你首先需要让对方认识到这个问题，然后针对性的加强引导和培训，包括可以推荐外部的学习和培训资源给她，如果你发现下属身上有某些会影响到他职场发展的显著问题，不要觉得不好意思说，诚恳的指出来会让她感激你。
最后你需要意识到，培训也是你和下属建立心理契约的一个场景，简单说你要让下属明白，我培养你，你帮我做事，在你帮我把事办好的同时，你自己能力也提升了，受益的一定也包括你自己。
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