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我们是一家不足50人的销售型公司，除了少量职能人员外大部分员工都是销售。以往我们会给销售人员做一些业务技能方面的培训，主要方式为老员工分享自己的成单经验。但是日子久了，老员工的经验翻来翻去也就那几样，培训内容单一无新意。请外部老师来培训吧，又没有太多的培训预算。面对这一情况，请问我们HR如何设计培训内容呢？
期待培训，期待培训带来好的业绩，这个愿望是好的；但是请案例中楼主要反思一下企业销售及企业管理的本质？首先，培训不是万能的，如果你期待培训给你带来高速的业绩增长是不现实的；其次，培训不是要销售冠军及其它经验好的人和大家分享几次？你作为HR要研究，为何这些人，或者这几个人业绩好呢？这个才是关键，或者说是胜任力模型关键。
但是楼主既然提出困惑，肯定是对培训工作感到无助、无奈。为何50人的销售公司会出现这种疲惫？原因就是销售技巧不是靠经验分享就能够带来高业绩的，因为在具体人执行过程中，会根据自己的理解以及自己的情商作用下，对这个技巧会产生新的认识、认知。
那么，到底该如何改变这样的现状呢？
首先，打铁还需自身硬，这是设计课程的前提。
培训别人，自己首先要成为专家能手，通常来说，设计课程都是自己熟悉的，有着丰富经验的内容，“给人一杯水，自己先要有一桶水”，否则，讲师讲的不是自己的经验感悟，不是长期努力工作的积累，连自己都心虚，又怎能让学员接受呢？当自己有丰富的经验总结，非常渴望与人分享时，设计课程的时机就到了。
其次，要让培训课程受欢迎，就必须了解学员的需求。
在设计培训课程前，讲师首先需问自己几个问题：学员是谁，他们需要什么，他们的关注重点有哪些，他们希望培训能解决什么问题等。不同学员的需求关注点是不一样的，如基层员工侧重操作面，希望学会实战的业务开展步骤、方法与技巧。而中高层管理者则对理念碰撞，思维启迪、战略制定的方面会更加感兴趣。
第三，设计出符合培训需求的框架思路。
培训调研完后，把培训的总体原则和目标确定下来，明确培训主题，为内容设计指明方向。
（1）培训目的：培训目的不一样，内容设计就有明显区别。如培训是让人员了解业务基本流程方法，理论知识就会多一些。如果是提升人员操作技能，就要增加实际案例，现场模拟等。
（2）培训主题：培训主题要明确具体，不要太大太多，因为一次培训不能解决所有的问题。主题越少越好，越集中越好，如怎样处理服务工作中的压力，怎样写好市场调研报告等？
（3）培训时间：培训时间可长可短，可以围绕一个专题展开几天培训，也可以就一个小专题设计几小时甚至几十分钟培训。这需要明确，否则课程内容偏多或偏少，大大影响培训效果。
（4）培训形式：培训内容与培训形式是相辅相成的，内容决定形式，形式对内容有一定影响。如果要案例分析，就需要增加身边的案例。如果是互动培训，就需要增加游戏设计的内容。
通过打卡案例中的信息可以知晓，HR在实施培训过程中，一个培训次数多了，员工产生了疲惫感；其次是请有经验的人分享经验，为何就没有考虑过请其它同行的人来培训呢？老是想着培训预算不足，你请专家级的人物，肯定是培训经费不够用了。如果你请一下同行，或者其它企业的销售总监、销售经理来分享他们独特的销售经验，请人家来，适当地给予一定的课时费，一个是人家感觉自身的价值被利用了，被得到尊重。
其次，人家其它企业的销售总监、销售经理在工作经验分享的时候，可能会给你带来不一样的思维方式，毕竟你们这个50人的思维已经被钻“牛角尖”了，要想开拓思路，就必须有新的思路、新的理念带到企业来。有时候，销售顶级专家过来给你培训，不见得就有实际效果，还不如请一些在基层开展销售工作，沉淀下来的人和大家分享一下经验。就像我们HR分享经验一样，每个人都有精华和心得，每个人的工作经验不同，可能带来的思路就会不同。
总之，员工的工作能力不是一蹴而就的，你50个人的小微销售型公司，笔者也经历过此类型的公司。在2019年的时候，遇到一个销售酒水的代理商，是某个地区名义上最大的经销商，但是下面的销售代表从2015年的时候200多人，做到2019年，变成不到20个人的规模，是不是令人唏嘘？？
人家的企业规模都是慢慢扩大，他的企业是慢慢萎缩规模，同时在“圈子”里的口碑都做没了，在市场上要招聘成熟的销售顾问，几乎不可能，只能通过“大海捞针”式的招聘方式选择新的销售代表，然后招进来，指望老业务员给你培训？培训了，就能带来很大的销量？
因此，要想做好培训工作，就要做好“持之以恒”的心态，做好培训“无效”的准备，如果你什么都没有准备好，就指望通过培训，给你带来1000万，1个亿，5个亿的销售额？中国的销售，一定是一种特色销售。
如果你的产品品牌及质量非过硬，就得靠性价比；如果你的产品品牌及质量过硬，就得靠价格及服务。你这个50人规模的小微销售企业，你靠什么赢得市场？作为HR来说，你考虑过此问题吗？做好换位思考，做好全局思考，做好战略思考，不要简单滴停留在销售层面上！
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